Mitarbeiterführung: Eine pragmatische Einführung

Führung heisst Menschen von einer Idee überzeugen und sie befähigen, diese Überzeugung in aktives Handeln umzusetzen. Im Vordergrund stehen zwischenmenschliche, interaktive Situationen. Führung bzw. Führungserfolg wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst:

• von der Führungskraft selbst
  (und somit die Art, wie sie führt)
• von den einzelnen Mitarbeitern
  (mit ihren "Ecken und Kanten")
• von der Gruppe
  (und ihrer Dynamik)
• von den gemeinsamen Werten bzw. Zielen
  (und ihre Bedeutung bzw. Erreichbarkeit)
• von der jeweiligen Situation
  (und ihre Bedingungen, Restriktionen und Herausforderungen)

Ein ideales Beispiel:

"Eine kooperativ führende und von den Mitarbeitern respektierte und beliebte Führungskraft mit ausnahmslos leistungsfähigen und -willigen Mitarbeitern, die ausgezeichnet im Team arbeiten, eine inspirierende Unternehmenskultur und motivierende Ziele in einem Umfeld, das problemloser nicht sein könnte..."

In der Umgangssprache wir der Begriff "Management" gerne immer wieder mit Mitarbeiterführung verwechselt. Management bezieht sich auf die Leitung von Institutionen, auf die Unternehmensführung.

"Management controls people by pushing them in the right direction; leadership motivates them by satisfying basic human needs. Management is about coping with complexity. Leadership, by contrast, is about coping with change."
(Kotter 1990)

Motivation - ohne geht's nicht

Der Führungsprozess wird wesentlich durch Motivierung geprägt ist. Ein Motiv ist ein Beweggrund und entspricht der Ursache für das Handeln eines Menschen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen denken und handeln dann zielorientiert, wenn sie für ein bestimmtes Verhalten motiviert sind. Ziel einer Führungskraft muss es demnach sein, die in den Mitarbeitern wirkenden Motive zu erkennen und durch geeignete Massnahmen zu aktivieren.

Kennen Sie Ihren Führungsstil?

Führung bzw. Führungserfolg wird durch die individuelle Art beeinflusst, wie die Führungskraft sozialen Einfluss auf die Mitarbeiter ausübt, um die Motive zielorientiert zu aktivieren. Die Rede ist hierbei vom Führungsstil. Der Führungsstil charakterisiert ein relativ konstantes Verhaltensmuster, wie die Führungskraft Führungsaufgaben wahrnimmt und die ihr zur Verfügung stehenden Führungsmittel bzw. Führungsinstrumente einsetzt.

Das Verhaltensmuster ist als Ergebnis einer persönlichen Grundeinstellung bzw. Werthaltung gegenüber den Mitarbeitern aufzufassen und lässt erkennen, wie eine Führungskraft ihre Autorität "lebt". Folgende drei Formen der Führungsautorität werden dabei unterschieden:

1. Amtsautorität:
   Bildet sich aus der Position im Unternehmen heraus. Diese institutionelle Autorität ermöglicht die natürliche Abgrenzung von Aufgabe, Verantwortung und Entscheidungskompetenz.
2. Fachautorität:
   Hohe Sach- und Fachkenntnis erleichtern die notwendigen Beurteilungen und Entscheidungen. Auch wenn die zunehmenden Arbeitsteilungen immer häufiger dazu führen, dass die Mitarbeiter mehr Wissen und Erfahrung aufweisen als ihre Vorgesetzten.
3. Persönliche Autorität:
   Entsteht aus Kriterien wie Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Verlässlichkeit und das Vertrauen in die Führungskraft. Einheit von Rede und Handlung (Walk the Talk), persönliche Reife, aber auch Charisma und Führung durch Zielklarheit und Engagement werden als wichtige Punkte genannt.

Das Zusammenfallen von amts-, fach- und persönlicher Autorität ist zwar das Ideal, aber naturgemäss nicht immer gegeben.

Die eigenen Neigungen und Verhaltenstendenzen lassen sich zwar nicht vollständig umkrempeln, aber wenn man sie kennt kann man seinen Führungsstil aktiv beeinflussen und optimieren.

Test: Führungsstilanalyse (XLS 53 kb)

Analysieren Sie Ihren eigenen Führungsstil lernen Sie Ihr Führungsverhalten einschätzen. Rufen Sie sich konkrete Situationen in Erinnerung und werden Sie sich Ihrer Verhaltensmuster bewusst. So erhalten Sie eine gute Grundlage um Verhaltensalternativen zu entwickeln und sich besser den verschiedenen Situationen anzupassen.

Führungstechnik als Basis

In engem Zusammenhang zum Führungsstil steht die Führungstechnik. Darunter werden Mittel und Methoden zur Verwirklichung eines Führungsstils verstanden. Dazu gehören:

1. formalorganisatorische Mittel, wie beispielsweise Stellenbeschreibungen (auch Führungsinstrumente genannt)
2. sozialpsychologische Mittel und Methoden, wie beispielsweise Soziogramme oder Techniken der Gesprächsführung

Führungsgrundsätze, der rote Faden

Von der gewählten Führungstechnik abgeleitet werden die Führungsgrundsätze. Diese bestimmen und beschreiben die Führungsbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Rahmen einer Führungskonzeption. Führungsgrundsätze bilden eine Grundlage zur internen Verständigung (nach dem Motto: "alle ziehen am selben Strick - in die selbe Richtung") und nehmen in der Regel Stellung zu folgenden Themen:

Einzelne Auszüge aus einem Führungsgrundsatz-Papier einer Grossunternehmung:

• Führungskräfte und Mitarbeiter verpflichten sich, durch permanente Kommunikation ein positives Veränderungsklima zu schaffen.
• Gute Führungskräfte werden nicht "geboren". Sie müssen sich durch ständiges Lernen selbst dazu entwickeln.
• Führen ist eine persönliche Leistung und nicht das Anwenden von Personalsystemen.
• Gute Führungskräfte besitzen die Souveränität, effiziente Teamstrukturen zu entwickeln und dabei Mitarbeiter zu fordern und herausragende Mitarbeiter zu fördern.
• Kommunikation und Information sind wesentliche Führungsaufgaben. Dazu zählen wir insbesondere auch das Zuhören.

Führungsmittel und -aufgaben helfen weiter

Führungsmittel und -aufgaben sind Instrumente und Massnahmen, mit denen eine Führungskraft ziel- und mitarbeiterorientiert Einfluss ausübt. Die Art und Weise, wie eine Führungskraft die Führungsmittel einsetzt bzw. die Führungsaufgaben wahrnimmt, wird einerseits durch ihren persönlichen Führungsstil und andererseits durch Führungsgrundsätze bestimmt.

Strukturelle Führungsmittel sind u.a.:

Interaktive Führungsmittel und -aufgaben sind u.a.:

Als zentrales Führungsmittel kann die Kommunikation betrachtet werden und steht deshalb bei vielen Führungsseminaren im Vordergrund. Die Problematik der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern kann anhand des Sender-Empfänger-Phänomens ausgezeichnet demonstriert werden. Der Sender schickt eine Nachricht, die allerdings beim Empfänger nicht eineindeutig ankommen muss, sondern viele unterschiedliche Botschaften enthält:

1. Sachinhalt (oder: Worüber ich informiere)
2. Selbstoffenbarung (oder: Was ich von mir selbst kundgebe)
3. Beziehung (oder: Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen)
4. Appel (oder: wozu ich dich veranlassen möchte)

Information fördert Vertrauen

Die Information ist nicht nur die wichtigste Entscheidungsgrundlage für den Mitarbeiter, sondern hat auch Orientierungs-, Motivations-, Identifikations- sowie Belohnungsfunktion. Von einer anderen Seite betrachtet, deckt die Information unterschiedliche Bedürfnisse des Menschen ab, wie beispielsweise Sicherheit, Zugehörigkeit und Selbstbestätigung. Die Information kann nach unterschiedlichsten Kriterien analysiert werden (Informationsweg: formell oder informell; Informationsmittel: schriftlich oder mündlich; Personenkreis: zwei oder mehrere Personen; Informationszweck: Beratung, Aussprache usw.).

Delegation - man sollte, tut's aber trotzdem nicht

Delegation bedeutet die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (Handlungsverantwortung, nicht aber Führungsverantwortung). Effektive und effiziente Delegation zeichnet sich insbesondere aus durch eine Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV), durch ausreichende und sorgfältige Information und durch eine dauerhafte Übertragung von AKV an geeignete Mitarbeiter sowie entsprechende Kontrollmassnahmen.

Vorteile der Delegation für die Unternehmung	Vorteile der Delegation für die Mitarbeiter
Entlastung der Führungskräfte	Freiraum und Selbstverwirklichung
Förderung der Selbständigkeit, des Innovationspotentials sowie der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter	Anerkennung bzw. Erfolgserlebnisse
Entwicklung von Nachwuchskräften	höherer Informationsstand
Ausschöpfen der Erfahrungen und Kenntnisse der Mitarbeiter	zunehmende Flexibilität
Möglichkeit der Beurteilung	Entwicklungsmöglichkeiten

Delegation bringt allerdings auch Nachteile mit sich, wie beispielsweise erhöhtes Konfliktpotential, vermehrte Ergebniskontrolle, Gefahr der Überforderung und des gesteigerten Leistungsdrucks einzelner Mitarbeiter.

Obwohl die Vorteile wahrscheinlich bei weitem überwiegen, delegieren viele Führungskräfte oft nur das Notwendigste. Dies, weil sie den Zeitverlust durch die Information bzw. Einarbeitung scheuen, die Mitarbeiter unterschätzen, interessante Aufgaben lieber selber ausführen, der Meinung sind, sie seien unentbehrlich oder Angst vor der Ersetzbarkeit haben.

Genau so häufig wie die Tatsache, dass in der Praxis nicht delegiert wird (obwohl angebracht) wird unzweckmässig delegiert:

• Delegation von ausnahmslos unangenehmen oder langweiligen Aufgaben
• Delegation von Aufgaben ohne Kompetenzen und Verantwortung
• Delegation der Handlungs- und der Führungsverantwortung
• konstantes Eingreifen und Korrigieren
• Delegation nur in Notfällen
• Verteilung ein und derselben Aufgabe auf mehrere Mitarbeiter
• mangelnde Information und Beratung

Herausforderungen die es zu meistern gilt

Kennt man die eigenen Entscheidungstendenzen und Verhaltensweisen sollte man sich auch über einige Grundsatzfragen Klarheit verschaffen:

• Alle Mitarbeitenden gleich oder unterschiedlich behandeln?
• Inwieweit sich auf die individuellen Persönlichkeiten einstellen?
• Wieviel Selbstorganisation, wieviel Vorgabe?
• Wieviel Herausforderung, wieviel Fürsorge?
• Wieviel Zurückhaltung, wieviel Offenheit?
• Wieviel Sachlichkeit, wieviel Emotionalität?
• Wieviel fachliche Spezialausbildung, wieviel Generalisierung?
• Wieviel Vertrauen, wieviel Kontrolle?
• Wieviel Beteiligung an Entscheidungen?
• Wieviel Konkurrenz, wieviel Kooperation?

Last but not least sollte man sich als Führungskraft im Klaren sein, welche Rahmenbedigungen vorgegeben sind, was man persönlich beiträgt und auf welche Art und Weise man die Unternehmensziele mit seinem Team erreichen will.

Quelle: jobagent.ch